Die Unzufriedenheit von Führungskräften im Mittelbau ist verständlich, man fühlt sich überlastet und wenig geschätzt. Das lässt sich auch messen: Das Engagement dieser Gruppe ist in den vergangenen zwei Jahren um durchschnittlich 14 Prozent gesunken. Dabei sind gerade diese mittleren Führungskräfte äußerst wichtig, wenn es darum geht, ein Unternehmen in die Zukunft zu führen. Denn die mittlere Führungsebene muss die Motivation und die Leistungsbereitschaft der MitarbeiterInnen fördern - was sich schwierig gestaltet, wenn man selbst nicht so ganz im Saft steht.
In diesen Zeiten von knappen Mitteln und ständig steigenden Anforderungen wird es für mittlere Manager auch zunehmend schwieriger Vorhaben umzusetzen. Denn die Anzahl der Beteiligten und damit die Abhängigkeiten, mit denen Führungskräfte in den Sandwichpositionen heute konfrontiert sind, nehmen zu. Das verlangsamt Entscheidungen und bringt im schlimmsten Fall Vorhaben sogar zu Fall. Wirksames Führen im mittleren Management bedeutet also heute vor allem: Führen Sie Ihre Organisation! Nur wer frühzeitig feststellt, mit welchen Argumenten, emotionalen Zugängen, Kommunikationsstrategien und Umsetzungsschritten die relevanten Interessengruppen in Bewegung gehalten werden können, wird seinen eigenen Einflussbereich vergrößern. Damit erhöhen Sie Ihre eigenen Möglichkeiten proaktiv zu bleiben anstatt Ihre Initiativen schubladisieren zu müssen. Sie werden damit mit Sicherheit Ergebnisse erzielen.
Führungskräfte stehen vor zwei wesentlichen Herausforderungen: sich selbst zu führen und ihre Teams zu führen. Allerdings wird eine zusätzliche Anforderung immer wichtiger: wie gelingt es Führungskräften andere Stakeholder in der eigenen Organisation zu „führen“, d.h. im Sinne der Zielsetzungen zu motivieren, Vertrauen aufzubauen, Konflikte auszutragen und Commitment für die gemeinsame Sache herzustellen. Die Fähigkeit, sich durch das Dickicht der unterschiedlichen Ansprüche zu bewegen, und dabei nicht in Fallen zu tappen, wird daher zukünftig den Unterschied zwischen sicheren und unsicheren Führungskräften machen. Daher: planen Sie genau, wie Sie Ihre Interessengruppen einbinden um Ihre Ziele zu erreichen. Das bedeutet getaktete Partizipation. Es macht einen Unterschied ob Sie vor einer Front von Gegnern kämpfen oder sich auf Verbündete an Ihrer Flanke verlassen können.
Zu Beginn stellen Sie sich die Frage: welche Argumente sprechen überhaupt für und gegen das Vorhaben, das Sie umsetzen müssen. Binden Sie hier von Beginn an möglichst viele Perspektiven ein. Führen Sie gemeinsam mit Ihren Stakeholdern eine Kraftfeldanalyse durch. Sie zeigt Ihnen sofort die bevorstehenden Fallstricke und Wassergräben, die Sie durchschreiten müssen. Danach entwickeln Sie Ihre Kommunikationsstrategie: beteiligen Sie Unterstützer Ihres Vorhabens, die großen Einfluss auf den Erfolg haben, sehr intensiv und geben Sie nicht der Versuchung nach sich zu viel um Gegner zu kümmern, die keinen großen Einfluss haben (eine typische Führungsfalle!). Und machen Sie sich das Modell des Verantwortungskontinuums zu nutze um Ihrem Umfeld Ihre Erwartungen zu kommunizieren. Sie können immer was tun.
